会社も従業員も自立的に成長し続ける理念経営とは？

毎日ブログ生活1977日目

 

 

 

昨日はPTAの会合でした。

 

 

 

来週の全員集合する会合は

中止となりました。

 

 

 

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閑話休題

 

 

 

 

先日、ある経営者さんと話をしていて

経営理念の話になりました。

 

 

 

経営理念という言葉があいまいですし、

人によって定義が違います。

 

 

 

これは、

経営理念を語る人の

信念に基づいているからです。

 

 

 

ですから、人によって

経営理念について

言っていることはまちまちです。

 

 

 

私も経営理念に関しては

4人の師匠からそれぞれ習いました。

 

 

 

違うところもありますが、

共通しているところもあります。

 

 

 

今日はせっかくなので

理念経営について

話そうと思います。

 

 

 

言い方や言葉はともかくとして

共通点としては、

 

 

ということです。

 

 

 

 

 

 

など言われ、

ということを定義するものです。

 

 

 

使命という言葉が使われるように、

文字通り

つまり、行為そのものとなります。

 

 

 

ただし、行為そのものと言っても私が

「私のミッションは社長と面談することです。」

というのはミッションではありません。

 

 

 

確かに社長と面談は行っていますが、

面談することはミッション達成のための手段であり、

これが目的ではありません。

 

 

 

 

となります。

 

 

 

私の場合、

最終最後にやりたいことは

「会社の成長と社員の幸せの両立を実現する」

ことであり、

その先には

「笑顔あふれるつながり作り」

という究極のミッション

（一番抽象度が高いミッション）

があります。

 

 

 

抽象度を上げると

本当にやりたいことが

すべて表現できる代わりに

人に伝わりにくくなってしまいます。

 

 

 

ですから、

自分の中の納得感が強い

抽象度が高いミッションと

 

人に伝えるための

具体度が高いミッションを

 

どの程度の抽象度具体度にするのか

調整する必要があります。

 

 

 

私の場合、前出の通り

「笑顔あふれるつながり作り」

という抽象度の高いミッションと

 

「会社の成長と社員の幸せの両立を実現する」

という具体度の高いミッションを

使い分けています。

 

 

 

ミッションは

その会社・社長の過去の体験から

発出されるものです。

 

 

 

ですから、

主に過去の話をヒアリングしながら

言葉を紡いで作成します。

 

 

 

ちなみに、

理念と数値のコンサルタント

生岡直人さんは

と言っています。

 

 

 

ミッションに

どこまでの言葉を入れるのか

ということに関しては、

人によってかなり違いがあります。

 

 

 

私自身は最低限

「具体的にやる行為」

（例「～を実現する」「つながり作り」）

が必要だろうと考えています。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

になります。

 

 

 

つまり、ビジョンは未来です。

 

 

 

ビジョンという言葉の通り、

「こうなりたい」という

ビジュアルで浮かぶものです。

 

 

 

青写真という言葉の方が

伝わるでしょうか。

 

 

 

例えば、極端な話をすれば

１時間後にビールで乾杯したい

というのもビジョンですし、

 

100年後に誰もが気軽に

宇宙にいけるようにしたい

というのもビジョンです。

 

 

 

 

ビジョンに関しては、

のが向いている

と私は考えています。

 

 

 

横軸に時間軸を取って、

1年後3年後5年後10年後

などとし、

 

縦軸に

商品、拠点、地域、

組織、売上、財務などの

項目を取ります。

 

 

 

こうした表を作成し、

思い浮かぶところから

穴埋めしていきます。

 

 

 

一方、右脳型の人は

表や枠があることが苦手なので、

 

 

 

 

とかが向いている

と私は考えています。

 

 

 

もう少し言えば、

人には

 

がいます。

 

 

 

ミッション型の人は

目の前のことを

こつこつ積み上げたら

結果こんな状態になりました

という感じです。

 

 

 

ですから、

最終的なゴールに行くのに

ずいぶん大回りをすることも

あります。

 

 

 

目の前の細かな目標を

描くことができますが、

 

長期のビジョンを

描くことが苦手です。

 

 

 

私自身もミッション型なので、

遠くのビジョンを描くことが苦手です。

 

 

 

一方、ビジョン型の人は

先の未来が思い浮かぶので、

遠い先の目標を思い浮かべて

一直線に進むことができます。

 

 

 

ただし、

一直線に進もうとするがゆえに

壁にぶち当たって

先に進めなくなることもあります。

 

 

 

こうしたときに、

小さな目標を立てて

1つずつこなしていくことが

苦手なので、

 

一直線に進めなくなったときの

対処法が課題となります。

 

 

 

 

 

 

 

最後にバリューですが、

これは会社の価値観となります。

 

 

 

会社がミッションを実践し、

ビジョンに向かっていくときに

となります。

 

 

 

極端な話ですが、

売上1億円を達成したい

という目標があって、

 

それを達成するために

犯罪行為をしました

というのはどうでしょう？

 

 

 

売上を上げるために

なんでもやっていい

ということではないはずです。

 

 

 

 

ですから、

を決めておくわけです。

 

 

 

バリューは13個～20個ぐらいに

なることが多く、

 

代表的なバリューを

表現するものが

 

日本キャッシュフローコーチ協会

代表理事和仁達也先生がいう

 

カンパニースピリッツ

だと私は理解しています。

 

 

 

バリューは判断基準になっていくため、

もし何か判断しなければならないとき、

もし有事が起こった時、

 

あらかじめ言語化したバリューに基づいて

判断して行けば、

会社としての一貫性を保つことができます。

 

 

 

きちんと理念があれば、

ブレることなく一貫性をもって

経営することができるようになります。

 

 

 

また、従業員も理念に従って

現場で判断してくれるようになると

「あの会社らしい」という一貫性が

出てくるようになるわけです。

 

 

 

ちなみに、バリューはマニュアルと

セットで語られることがあります。

 

 

 

マニュアルはその通りにやれば

成果が上がるというものです。

 

 

 

しかし、マニュアルでは

マニュアル以上の成果は出ません。

 

 

 

そこで、バリューが必要となります。

 

 

 

バリューは、

マニュアルでは

対処できないときに

 

どう対応するのかの

判断基準になります。

 

 

 

 

前出の生岡直人さんは

バリューは入り口で、

マニュアルは出口である

と表現されています。

 

 

 

バリューとマニュアルの

両方1セットで

真の成果を出すことができるのです。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

この3つをそろえて

これに従って経営することにより、

 

会社の一貫性を保ち、

その会社らしさが出てきます。

 

 

 

 

また、この経営理念を達成するために

戦略・組織・仕組み・人事制度を整え、

商品・人材・スキル・社風・財務を

整えていくわけです。

 

 

 

 

 

 

 

どこまでも経営理念が主であって、

他のものは従なのです。

 

 

 

そして経営理念が

従業員にまで浸透した会社は、

 

社員も自立性と主体性を持ち、

やりがいを持ちながら、

成果を上げることができるように

なっていきます。

 

 

 

真の理念経営を行っており、

社員教育が行き届いた会社は

自動的に成長し続けます。

 

 

 

どこまで行っても、

なのです。

 

 

 

 

 

最後にもう１つだけ

付け加えておくと、

 

経営理念は従業員を

自立に向かわせるものです。

 

 

 

人はコントロールされたくない

自分の意志で判断したい

自由でいたい生き物です。

 

 

 

ですから、

 

 

 

ことになります。

 

 

 

コントロール・統制と

自主性自立性は

真逆の考え方です。

 

 

 

 

 

 

でもあります。

 

 

 

 

それではまた明日～

 

 

 

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