組織開発とは何か？(人材育成･人材開発との違い)

毎日ブログ生活2797日目

 

 

 

本日2023年8月11日より

8月15日まで岩田事務所は

夏季休暇をいただきます。

 

 

よろしくお願いします。

 

 

 

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閑話休題

 

 

 

私の専門の1つは

「組織開発」という分野です。

 

 

 

組織開発とは、

 

 

という仕事です。

 

 

 

人材育成や人材開発とは違います。

 

 

 

人材育成や人材開発は

「人の成長」が中心です。

 

 

 

人が成長することが

必須です。

 

 

 

 

ところが、組織開発の場合、

人の成長が必要ないケースもあります。

 

（人の成長が必要なこともあります。）

 

 

 

 

例えば、

経営理念が浸透してない

ということが根本原因で

問題が起こっている場合、

 

経営理念を共有することが

組織開発の手法となります。

 

 

 

このケースですと、

人の成長は伴っていません。

 

 

 

このようにして、

組織開発の場合は

必ずしも人の成長が

いるわけではありません。

 

 

 

 

組織開発をする場合、

どこに手を打つのかを

考えることが非常に大切です。

 

 

 

手を打たなければならない

根本問題を考えるために

氷山モデル・ループ図

という手法が考え出されました。

 

 

 

↓氷山モデル

 

 

 

↓ループ図(例)

 

 

 

他にも

TOC(制約理論)で

問題解決のために使われる

現状問題ロジックツリー図

という手法もあります。

 

 

 

 

 

 

また、私が勉強させてもらっている

組織開発のグループでは、

SSR理論と言う考え方に基づいて

問題の発見をしています。

 

 

 

SSR理論とは

人材力(strong)・・・チームメンバー個人の強み弱み価値観

組織力(structure)・・・組織のミッションビジョンバリュー･目的目標･役割責任などの共有度合い

関係力(relation)・・・目標達成のためのコミュニケーション

の頭文字を取って

SSR理論と呼んでいます。

 

 

 

 

 

 

組織(チーム)は

人材力×組織力×関係力

の3つの力をループさせることにより、

成長していきます。

 

 

 

具体的には

 

人材力1・・・個人(メンバー)が強みも弱みもバラバラな人がいると認識している

↓

組織力1・・・個人(メンバー)が会社のミッションバリューを理解している

↓

関係力1・・・個人(メンバー)が上司が部下(の強み)を信頼していると感じられる

↓

人材力2・・・メンバーそれぞれの強みと弱みを理解しあっている

↓

組織力2・・・所属しているチーム(部署)の目的目標を理解している

↓

関係力2・・・部下が上司を信頼している、チーム(部署)の同僚がお互いを信頼している

↓

人材力3・・・自分の強みがチームの役に立っていると感じられる

↓

組織力3・・・会社の目標･チーム(部署)の目標と個人の目標につながりを感じられ、納得している

↓

関係力3・・・チームの一体感を感じられる

↓

人材力4・・・会社に人材育成の仕組み(自分が成長できる機会)がある

↓

組織力4・・・会社に人材を活かすための人事制度がある

↓

関係力4・・・会社の目標達成のために部署の垣根を超えて協力できている

↓

人材力5・・・この会社にいて自己実現できると感じられる

↓

組織力5・・・会社のビジョン達成と自己実現が繋がっていると感じられる

↓

関係力5・・・会社の経営陣に感謝している

 

というように組織が

成長していきます。

 

 

 

 

 

 

組織としてどの段階まで

発達しているのかを知るために

SSR理論の考え方は

とても参考になります。

 

 

 

我々のグループでは、

SSR理論に基づいて、

組織のどこに問題があるのかを

分析するためのサーベイ(診断)を使っています。

 

 

 

ソコアゲ診断という名前の

チームビルディング診断を

使っています。

 

 

 

このサーベイを使うと

人材力、組織力、関係力それぞれ

レベル1から5まである中で

どこに問題があるのかを

可視化することが出来ます。

 

 

 

このSSRの繋がりは

スパイラルアップで成長するので、

レベル1から順番に

問題解決していく必要があります。

 

 

 

 

 

 

 

レベル1の段階で

つまずいている場合は、

 

人材力1

→人と人は違うことを理解してもらう

(効き脳診断を行い、研修する)

 

組織力1

→会社のミッションビジョンバリューを明確に言語化し、メンバーに伝える場を作る

(全体会議で社長インタビューを行い、従業員に社長の言葉･考えを聞いてもらう)

 

関係力1

→上司が部下の良い部分･強み弱み･仕事の適性を知る

(上司が部下の効き脳を知る)

 

というような手を打つことになります。

 

 

 

レベル2になると

ザックリと言えば

上司と部下の信頼関係の

増加に注力します。

 

 

 

具体的には

1on1制度を導入し、

まずは毎週上司が部下の話を聞く

という仕組みを構築します。

 

 

 

この段階ではまずは

上司と部下の信頼関係を作ることが

大切ですので、

 

上司は部下の話を傾聴できるように

能力開発することが必要となります。

 

（この部分は人材育成･人材開発･人の成長が必要です。)

 

 

 

レベル3に差し掛かってくると

組織の目標と個人の目標をつなげていきます。

 

 

 

具体的には

OKR制度を導入し、

会社の目標、部署の目標、個人の目標をつなげて

メンバー全員で共有していきます。

 

 

 

 

 

 

そして、

OKR導入後の1on1は、

OKRの目標達成をベースに

話をしていきます。

 

 

 

 

ここまでやれたら

レベル3まで達成します。

 

 

 

 

レベル4以上は

部署(チーム)を超えて会社として

取組むべきことです。

 

 

 

実は、レベル3までを

達成してからでなければ、

 

全社的な取り組みである

人事制度の構築は

 

組織開発においては

全く機能しません。

 

 

 

上司と部下の信頼関係がない中で

人事制度(評価制度･賃金制度)を

導入しても、

「あの人には評価されたくない！

賃金を決められたくない!」

となってしまうだけです。

 

 

 

なんとなく従業員から

評価や賃金に関して不満を聞くと、

人事制度を作れば

解決すると思ってしまいます。

 

 

 

しかし、

組織開発の観点から考えると、

人事制度を構築するのは

もっと後の話です。

 

 

 

人事制度を作れば

人の問題が解決するというのは

幻想なのです。

 

 

 

ちゃんと上司は部下を信頼していて、

部下は上司を信頼しているのか、

 

なんでも話せる心理的安全性、

安心安全ポジティブな場を形成できているのか、

 

これらができていないのであれば、

まずはレベル3の組織を目指す必要があります。

 

 

 

そもそもレベル3まで

できている会社の方が

圧倒的に少ないです。

 

 

 

まずはレベル3のチームを

目指していきましょう。

 

 

 

 

それではまた明日～

 

 

 

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