社長がやりたいことと費用対効果が高い施策はズレることが多いです

毎日ブログ生活3502日目

 

 

 

昨日はコンサルで使う

組織診断の勉強会に参加しました。

 

 

 

コンサルを行う手順に関して

ヒントを得ることができました。

 

 

 

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閑話休題

 

 

 

組織コンサルを行う際に、

組織診断の導入を

お勧めしています。

 

 

 

 

 

 

組織を良くするためには、

人材力×組織力×関係力を

バランスよく順番に

成長させていく

必要があります。

 

 

 

 

 

 

そして、

人材力×組織力×関係力

がどの程度育っているかを

5段階で示しています。

 

 

 

 

 

 

組織がうまくいくためには、

この5段階が、

下から順番に

ちゃんと積み上がっていく

必要があります。

 

 

 

よく、ソフトクリームに

例えて話をしています。

 

 

 

土台部分がきれいに

巻けてなければ、

上にきれいに積みあがらず

倒れてしまいます。

 

 

 

下の層がうまくいっていない状態で

上の層の打ち手を行っても、

費用対効果が薄いです。

 

 

 

例えば、

「評価に不満がある」

という従業員の声が聞こえてくると、

 

社長は「評価制度の改定」

をしたくなります。

 

 

 

しかし、この打ち手を行っても

おそらく従業員の不満は減りません。

 

 

 

なぜなら、評価制度の改定は

組織力の4層目の打ち手です。

 

 

 

3層目までがうまくいっていないと

あまり効果がありません。

 

 

 

では、

「評価に不満がある」

と言われたときに

本当は何から手を付ければいいのかと言うと、

 

例えば

「目標が明確ではない」(組織力2、3)

「部下が上司を信頼していない」(関係力2)

などの要因が考えられます。

 

 

 

これらは、

2層目～3層目の問題です。

 

 

 

評価制度(組織力4)に手を打つ前に、

これら(組織力2、3、関係力2)の

問題を解決しておかないと

効果が薄くなるわけです。

 

 

 

 

ですから、

我々コンサルタントは

社長から

「評価制度を見直したい」

と言われても、

 

この言葉を鵜呑みにして

評価制度を変えても

効果が薄くなるので、

 

「先に信頼関係の構築を

しなければならない」とか

 

「先に目標を明示しないと

いけない」とかを

 

きちんと提示しないといけません。

 

 

 

とはいえ、

社長が「評価制度作りたい」

と言っているのに

「評価制度は作りません」

では実際には受注できません(笑)

 

 

 

ですから、

どんなストーリー、道筋で

評価制度改定までやっていくのか、

 

評価制度の前に

やらないといけないことを

提示しつつ、

評価制度をいつまでに仕上げるのか

 

というところまでの

プランニングを提示する

必要があるということです。

 

 

 

 

きちんとうまくいく

プランニングを

提示すればするほど、

 

社長が目の前でやりたい

と思っていることと

別のことを提示することになります。

 

 

 

ここにギャップが

生まれないように

調整して提示するのが

腕の見せ所です。

 

 

 

それではまた明日～

 

 

 

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