管理職･マネージャーの役割

毎日ブログ生活3201日目

 

 

 

昨夜、久しぶりに

キックボクシングジムに

行ったのですが、

 

終わった後、思いのほか

回復しなかったです^^;

 

 

 

いつもならもう少し早く回復するのですが。。。

 

 

うーん、前日の暑かった文化祭の

影響があったのかもしれません。

 

 

 

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閑話休題

 

 

SSR理論

(人材力×組織力×関係力)

をご存じで、

 

マネジメントが

うまくいっている

管理職の方の話です。

 

 

 

 

 

 

 

 

とはっきりおっしゃっています。

 

 

 

本当にその通りです。

 

 

 

チームビルディングで

本当に重要なのは、

 

ということです。

 

 

 

人材力×組織力×関係力の中で、

 

組織力×関係力だけで回っていて、

人材力を活かしていない組織のことを

チームワーク型

 

と我々のコンサル仲間では呼んでいます。

 

 

 

チームワーク型の場合、

 

「目標達成できれば

仕事をやるのは誰でもいい」

 

という考え方になります。

 

 

 

チームビルディングと

チームワークの最大の違いは、

 

人材力を活かすのか、

そうではないのか

 

ということです。

 

 

 

 

人材力を活かされた部下は、

 

「私の能力が役に立った」

「私はこのチームに貢献できた」

「私はこのチームに居てもいいんだ」

 

という感覚になり、

 

モチベーションが高くなり

チームへの帰属意識が高くなります。

 

 

 

つまり、辞めない組織にすることができます。

 

 

 

ですから、

「人材力を発揮する場を作ることができる」

というのは

マネージャーの能力としては

非常に良いレベルです。

 

 

 

 

ただ、マネージャーには

もう1つの役割があります。

 

 

 

それは、

 

です。

 

 

 

実は、

人材力×組織力×関係力の中で、

最終最後に

ボトルネックになるのは、

 

人材力です。

 

 

 

人材力→組織力→関係力→人材力→・・・

と3つの力がループして強くなるのですが、

 

組織の限界は人の限界で決まります。

 

 

 

組織の成長は

その組織に所属する人の成長に

制約されるのです。

 

 

 

 

 

 

TOC(制約理論)によると、

システム全体のパフォーマンスは

制約条件(ボトルネック)によって決まります。

 

 

 

いくら他の部分のパフォーマンスが上がっても、

制約条件のパフォーマンスを上げない限り、

システム全体のパフォーマンスは向上しません。

 

 

 

制約理論では、

 

１．システムの制約条件を見つける

２．制約条件を徹底的に活用する

３．制約条件以外のすべてを制約条件に従属させる

４．制約条件の能力を高める

５．制約条件が解消されたら、惰性を避けて１に戻る

 

という手順を繰り返すことにより、

システム全体のパフォーマンスを

向上させていきます。

 

 

 

 

 

 

SSR理論では、

 

組織の成長を止めている要因が

人材力にあるのか、

組織力にあるのか、

関係力にあるのか、

 

という着眼点で考えて、

 

うまくいっていないところを

うまく機能させることによって、

 

組織のパフォーマンスを向上します。

 

 

 

 

人材力×組織力×関係力が

うまくループした先に

最終最後に制約条件になるのが

 

その組織に所属している

人たちの能力となります。

 

 

 

制約理論で考えると、

制約条件(ボトルネック)を解消しようとすると

制約条件の能力を向上させるしかありません。

 

 

 

ですから、人の成長

(あるいは人の能力そのもの)が

一番の制約条件になるのです。

 

 

 

人の成長には

時間がかかります。

 

 

理念や役割分担やルールを決めたり

システムを導入したりするのは

ある意味短時間で可能です。

 

 

しかし、人が成長するには

時間がかかります。

 

 

だからこそ、人の成長が

ボトルネックになるのです。

 

 

 

ということで、

人材力(制約条件)を

最大限に徹底的に

活用できるようになったら、

 

次は人材力(制約条件)の

向上に努める必要があるわけです。

 

 

 

さて、この場合の

人材力とは何を指すのでしょうか。

 

 

 

その仕事の専門性に関しては、

おそらく限界まで

成長していると思います。

 

 

 

現場のスキルを

いくら向上させても、

チーム(組織)としての

パフォーマンスは改善しません。

 

 

 

チーム作りで言うところの

人材力とは、

ずばりマネジメント能力です。

 

 

 

リーダーシップ(影響力)を発揮したり、

自分の価値観を保留して人の話を傾聴したり、

部下の変化に気づき承認したり、

部下を動機付け･モチベートしたり、

部下や後輩を育成したりする能力です。

 

 

 

部下の1人1人が、

マネジメントのスキルを高めて、

部下同士でお互いを補い合い、

協力し合えるようにし、

 

次のマネージャー候補を育てることが、

人材力を最大限に生かし切ることができた

マネージャーが次に目指すべき道です。

 

 

 

つまり、マネージャーの仕事は、

１．人材力が最大限に生かせる場を作ること

２．次のマネージャー候補を育てること

です。

 

 

 

そして、

マネージャー候補に

求められる能力は

 

次のマネージャー候補を

育成できる能力です。

 

 

 

こうしてマネージャー候補を

育ててプールしていくのが、

 

適者開発、

タレントマネジメント、

タレントプール、

 

という考え方です。

 

 

 

マネージャーになれる能力を

身に着けた人同士でのチームの生産性は

計り知れないものがあります。

 

 

 

人材開発、適者開発の

最高な形だと思います。

 

 

 

人材力を活かしきることが

達成できたマネージャーには

是非目指してもらいたい道です。

 

 

 

引き続き応援しています。

 

 

 

それではまた明日～

 

 

 

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