公平な評価制度を作りたいという幻想・不都合な真実

毎日ブログ生活2518日目

 

 

 

昨日は緊急じゃないけど

重要な仕事に取組む日と

決めていました。

 

 

 

ただ、やはり飛び込みの

仕事が入ってきましたし、

 

なにより考えることが

かなり大変で

思うようには進みませんでした。

 

 

 

考えることは最も過酷な仕事だ。

だからそれをやろうとする人がこんなにも少ないのだ。

と言ったのは

ヘンリーフォードですが、

 

真剣にやろうとすると

本当に過酷です。

 

 

 

 

---

 

 

 

閑話休題

 

 

 

 

先日、ある経営者が

 

 

ということでした。

 

 

 

 

できるだけ従業員の

納得度が高い評価制度を

作ろうと思うが、

 

そうしようとすればするほど

運用できないほど複雑になる

 

ということで

悩んでいらっしゃいました。

 

 

 

 

せっかくの機会なので

今日は評価制度について

考えてみたいと思います。

 

 

 

 

評価制度を導入するタイミング

 

 

 

まず、評価制度を作る

大前提は、

上司と部下の信頼関係が

良好である

ということが必要です。

 

 

 

信頼関係がないところに

評価を入れると、

 

 

となってしまうからです。

 

 

 

チームビルディングの

段階で言っても、

 

評価制度というのは

組織力のレベル４

に該当します。

 

 

 

レベル１→個人

レベル２・３→個人とチーム

レベル４・５→個人と会社

 

 

 

人材力１→組織力１→関係力１→

人材力２→組織力２→関係力２→

人材力３→組織力３→関係力３→

人材力４→組織力４

 

という順番につながっていると

評価制度が機能します。

 

 

 

レベル１から３までが

まだ未熟の状態で

評価制度だけを導入しても

チーム力は全く上がりません。

 

 

 

ですから、

評価制度を入れるタイミングは、

 

上司と部下の信頼関係が

構築できて、

 

チームとしての連帯感が

上がってきてから

 

ということになります。

 

 

 

 

評価制度の導入目的

 

 

 

次に、評価制度の導入目的です。

 

 

 

よくあるパターンは、

・従業員の不満

・給与賞与などの決定

というものです。

 

 

 

確かにこれらは導入の

きっかけになるかも

しれませんが、

 

これらは評価制度の

主目的ではありません。

 

 

 

 

評価制度の目的は、

会社のビジョン達成のため

です。

 

 

 

ビジョンを実現するために

戦略があって、

戦略を達成するために

人と組織が必要です。

 

 

 

そして、人と組織を

機能させるために

仕組が必要なのです。

 

 

 

 

 

 

 

上の図で言えば、

評価制度は仕組に該当します。

 

 

 

ですから、評価制度は

戦略に基づくものでなければ

なりません。

 

 

 

そして、戦略を達成するための

目標と個人を紐付けるのが評価

ということになります。

 

 

 

また、中長期のビジョンや戦略を

達成するために

人材の育成が必要です。

 

 

 

評価や個人目標に

成長目標を盛り込むのは

将来の戦略の達成のためです。

 

 

 

 

ですから、評価制度の目的は

・戦略および目標達成のため

・戦略を達成する人材を育てるため

となります。

 

 

 

この評価制度の目的を間違えると

会社のためにならない制度ができます。

 

 

 

もし、評価制度を作るときに迷ったら、

評価制度を作る目的に立ち返りましょう。

 

 

 

 

評価軸の作り方

 

 

 

実際に評価制度を

作ろうとすると困るのが、

 

何をどのように評価するのか

ということです。

 

 

 

評価軸を

おおざっぱに分けると

３種類になります。

 

 

 

 

 

 

 

 

結果評価は分かりやすくていいですね。

 

結果が出ているか

出ていないかだけで

評価するので、

 

とても分かりやすく公平です。

 

 

 

 

問題なのは

行動評価と情意評価です。

 

 

 

行動評価は実際に

行動を観ていないと

評価できません。

 

 

 

 

そして、情意評価は、

目に見えないもの（心、心構え）

なので、

 

どのように評価するのか

難しいところです。

 

 

 

 

結論から言うと、

結局、情意評価も

行動から推測して

評価するしかありません。

 

 

 

 

ですから、

評価者と被評価者が

同じ場所で仕事をしている

場合は行動評価・

情意評価がしやすいのですが、

 

 

現場仕事のように

評価者と被評価者が

違う場所で仕事をしていたり、

 

シフト制により

なかなか同じ時間帯に仕事が

できない

 

という場合、

 

 

行動評価・情意評価がしづらい

という問題が出てきます。

 

 

 

 

ですから、会社の

ビジネスモデル

（上司と部下が同じ時間場所で

仕事ができるかどうか）によって

 

結果評価を重視せざるを

得ないのかどうかが決まります。

 

 

 

 

評価制度を作る際の不都合な真実

 

 

 

評価制度を作る際に

一番気になるのは

 

できるだけ客観的に評価したい

できるだけ公平に評価したい

できるだけ納得度の高い評価にしたい

 

というものだと思います。

 

 

 

しかし、実は、

どんなに良い評価軸・

評価項目を作ったとしても、

 

です。

 

 

 

例えば、情意評価で

「挨拶できる」というものを入れる場合、

挨拶できているかどうかを判断するのは

結局主観でしかありません。

 

 

 

 

たまたま挨拶したところを見た後に

評価のタイミングが来たら

「挨拶できる」と評価するでしょうし、

 

たまたま挨拶をしない姿を見た後に

評価のタイミングが来たら

「挨拶できない」と評価するでしょう。

 

 

 

 

「挨拶できる」という評価軸は、

その時々で解答が変わる可能性がある、

つまり、信頼性がない（回答がブレる）

評価軸であると言えます。

 

 

 

 

では、情意評価を具体的に

「毎朝必ず挨拶してから店舗に入る」

のような具体的な行動に

落としこんだ場合、

 

それは本当に情意を評価できる

項目になっているのか

ということが起きます。

 

 

 

 

すると、

具体的な行動ベースの評価軸が

大量につくられることになります。

 

 

 

大量の評価軸を１から１０まで

きちんと見ていることなど

不可能です。

 

 

 

ですから、

いくら頑張っても

客観的に評価することは

事実上不可能なのです。

 

 

 

であれば、

 

ことが望ましいと言えます。

 

 

 

 

例えば、

 

「もし、今後重要なプロジェクトが

あった場合、次回もこの人をメンバーに選ぶか」

 

「あなたに人事権があったとして、

この人を昇進させるか」

 

というような評価軸だとどうでしょうか。

 

 

 

もし評価者に

何度この質問を尋ねても

 

この２つの質問に対する答えは、

基本的に変わらないはずです。

 

 

 

被評価者と次も一緒に

仕事をしたいかどうか

と尋ねられた場合、

 

今日聞かれても

明日聞かれても

１週間後に聞かれても

 

基本的には回答が

変化しないはずです。

 

 

 

 

このように、

 

 

と言えます。

 

 

 

評価軸に据えるのは、

信頼性がある質問

にする必要があります。

 

 

 

信頼性がある質問・評価軸を作るには

人は主観でしか評価できない

という前提で評価軸を作る必要があります。

 

 

 

 

まだ評価制度に関して

評価軸の個数や、実際の運用など、

書きたいことはありますが、

 

長くなったので

明日かけるといいなと思います。

 

 

 

 

 

それではまた明日～

 

 

 

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